مدیریت بحران در سازمان

برخی بحران‌ها، مانند حوادث صنعتی و آسیب به محصول، منجر به جراحت یا فوت می‌شوند. برخی دیگر از بحران‌ها با ایجاد اخلال در عملیات سازمانی به پیامدهای مخربی چون ضرر در بازار سهام یا دعواهای حقوقی می‌انجامند. همچنین تمامی بحران‌ها اعتبار سازمان بحران‌زده را با تهدیدهایی جدی مواجه می‌کنند. هرگونه بحرانی می‌تواند تأثیراتی منفی به همراه داشته باشد و تا حدی از اعتبار سازمان بکاهد. در مجموع، این سه تهدید با یکدیگر مرتبط‌اند، به این معنی که جراحت یا فوتِ ناشی از بحران، به زیان مالی و بی‌اعتباری خواهد انجامید و بی‌اعتباری نیز خود خالی از زیان‌های مالی نخواهد بود.

مدیریت بحران درصورتی کارآمد واقع خواهد شد که سازمان بتواند تهدید‌های نام‌برده را به همان ترتیبی که ذکر شد (امنیت عمومی، زیان مالی و بی‌اعتباری)، خنثی کند. تأمین امنیت عمومی باید در سرلوحه‌ی اقدامات حل بحران قرار بگیرد، چرا که خسارات ناشی از بحران درصورت عدم تأمین امنیت عمومی تشدید خواهد شد. مسائل مالی و اعتباری باید تنها پس از تأمین امنیت عمومی رسیدگی شوند. به‌طورکلی، مدیریت بحران باید به نحوی باشد که از سازمان و سهامدارانش در مقابل این تهدیدها حفاظت شود و میزان اثرگذاری هر تهدید به حداقل برسد. به‌ بیان دیگر، مدیریت بحران فرایندی است که انتظار می‌رود از صدمات احتمالی بحران روی سازمان و سهامدارنش بکاهد یا از آن جلوگیری کند. مدیریت بحران به‌عنوان یک فرایند از سه مرحله تشکیل می‌شود:

1. مرحله‌ی پیشا-بحران؛
2. مرحله‌ی پاسخ به بحران؛
3. مرحله‌ی پسا-‌بحران.

مرحله‌ی پیشا-بحران به پیشگیری از بحران و آمادگی برای مقابله با آن اختصاص دارد. مرحله‌ی پاسخ به بحران دقیقا همان موقعی است که مدیران باید با بحران مقابله کنند. در مرحله‌ی پسا-بحران، مدیران باید به‌دنبال راهکارهای مقابله با بحران‌های بعدی بگردند و نیز به تعهداتی که در طول بحران برعهده گرفته‌اند، مثلا پیگیری اطلاعات، جامه‌ی عمل بپوشانند. در ادامه، با ما همراه باشید تا کمی مفصل‌تر به این مراحل سه‌گانه بپردازیم.

مرحله‌ی پیشا-بحران

پیشگیری از بحران‌های بعدی، نیازمند کاهش اثر خطرات شناخته‌شده‌ای است که شاید مجددا در آینده به بحران بینجامند. این اقدام باید در برنامه‌ی مدیریت خطر سازمان گنجانده شود. مراحل آماده‌سازی عبارتند از:

• تدوین طرح مدیریت بحران؛
• گزینش و آموزش تیم مدیریت بحران؛
• اجرای تمرینات آزمایشی جهت سنجش میزان کارایی برنامه‌ و تیم مدیریت بحران.

سازمان‌هایی در مدیریت بحران موفق‌تر عمل خواهند کرد که از قواعد زیر پیروی کنند:

• به‌روزرسانی طرح مدیریت بحران در سازمان حداقل یک‌بار در سال؛
• تشکیل تیم مدیریت بحران؛
• آزمایش طرح و کارایی تیم مدیریت بحران حداقل یک‌بار در سال؛
• تهیه‌ی تعدادی پیام‌ پیش از وقوع بحران.

مهم‌‌ترین اقداماتی که باید در مرحله‌ی پیشا-بحران عملیاتی شوند، از این قرارند:

۱. تدوین طرح مدیریت بحران

طرح مدیریت بحران در سازمان فقط نوعی ابزار مرجع است نه برنامه‌ی کار. داده‌هایی که با رجوع به طرح مدیریت بحران در دسترس قرار می‌گیرند، عبارتند از:

• فهرست اطلاعات تماس؛
• دستورالعمل اقداماتی که باید در زمان وقوع بحران انجام شوند؛
• تهیه‌ی فرم‌های مخصوص جهت بایگانیِ اقداماتِ انجام‌شده در مقابله با بحران.

طرح مدیریت بحران را نباید با راهنمای گام‌به‌گام اشتباه گرفت. در زمان وقوع بحران، این طرح، یا بهتر بگوییم منبع مرجع، به علت از پیش محول‌سازی برخی وظایف و از پیش جمع‌آوری برخی اطلاعات موجب صرفه‌جویی در وقت می‌شود. یک تیم مدیریت بحران نیز باید وجود داشته باشد تا وظایف از پیش محول‌شده را در زمان نیاز برعهده بگیرد. تمامی اعضای تیم باید بدانند که در زمان وقوع بحران چه وظایف و مسئولیت‌هایی برعهده خواهند داشت.

۲. تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان

اعضای تیم مدیریت بحران معمولا از بخش روابط عمومی، حقوقی، اجرایی، امور مالی و منابع انسانی انتخاب می‌شوند. البته، ترکیب تیم بسته به نوع بحران می‌تواند متغیر باشد. برای مثال، چنانچه سازمان با بحرانی دست‌وپنجه نرم می‌کند که به سیستم‌های رایانه‌ای مرتبط است، باید افرادی از بخش فناوری اطلاعات نیز در تیم حضور داشته باشند. به این ترتیب، تا حد زیادی در وقت صرفه‌جویی خواهد شد، زیرا اعضای تیم پیشاپیش می‌دانند که در زمان وقوع بحران چه وظایفی را باید برعهده بگیرند.

۳. آموزشِ نحوه‌ی مصاحبه با رسانه‌های خبری به کارکنان

تربیت سخنگو از جمله اصول کلیدی آموزش تیم مدیریت بحران در سازمان به‌شمار می‌رود. از اعضای تیم انتظار می‌رود که بتوانند درصورت وقوع بحران با رسانه‌های خبری گفت‌وگو کنند. آموزش مصاحبه با رسانه‌های خبری باید پیش از وقوع بحران انجام بگیرد. مختصری از نکاتی که باید در مصاحبه‌ها رعایت شوند، از این قرارند:

• سخنگوی تیم مدیریت بحران باید از بیان جملاتی مشابه «هیچ نظری در این‌باره نداریم» جدا خودداری کند، زیرا مردم خیال خواهند کرد که سازمان مقصر است و سعی در پنهان‌سازی دارد.
• سخنگو نباید نامفهوم صحبت کند یا اصطلاحات فنی به‌کار ببرد، بلکه باید اطلاعات را به واضح‌ترین شیوه‌ی ممکن ارائه بدهد. عدم شفافیت نشان می‌دهد که سازمان درحال گمراه‌سازی افکار عمومی است تا واقعیت آشکار نشود.
• سخنگو نباید در مقابل دوربین طوری رفتار کند که فریب‌کارانه به نظر برسد. برقراری ارتباط چشمی و پرهیز از الفاظ اضافه مانند «هوم …» بسیار بااهمیت شمرده می‌شود. همچنین سخنگو باید از حرکات عصبی مثل تکان دادن بی‌مورد دست‌وپا خودداری کند. مطالعات نشان داده است کسانی که ارتباط چشمی با مخاطب برقرار نمی‌کنند، الفاظ اضافه به‌کار می‌برند و حرکات عصبی از خود بروز می‌دهند، فریب‌کار به‌نظر می‌رسند.
• تمامی نفراتی که شاید بعدا به‌عنوان سخنگوی تیم، مقابل دوربین بروند، باید از تازه‌ترین اطلاعات ضروری و نیز کلیدی‌ترین پیامی که سازمان قصد دارد به سهامدارانش انتقال بدهد، باخبر باشند.

نفراتی که از بخش روابط عمومی به تیم مدیریت بحران ملحق می‌شوند، می‌توانند در آماده‌سازی سخنگویان تیم برای پاسخ به پرسش‌های خبرنگاران نقش بسزایی ایفا کنند. توانایی روابط رسانه‌ایِ کارکنان روابط عمومی مهارت باارزشی در مدیریت بحران تلقی می‌شود. معمولا نقش سخنگو به کارکنان این بخش محول نمی‌شود، از همین‌رو می‌توانند در ارائه‌ی آموزش‌های لازم و پشتیبانی از سایر اعضا بسیار مؤثرتر واقع شوند.

۴. پیش‌نویس پیام‌ها

مدیران بحران می‌توانند پیام‌هایی را که احتمال می‌رود در موقعیت‌های بحرانی قابل استفاده باشند، از پیش تهیه کنند. این پیام‌ها باید در فرم‌هایی که توسط مدیران بحران طراحی شده‌اند، نوشته شوند. این فرم‌ها عموما شامل عبارات و جملاتی هستند که توسط مدیران ارشد، رسانه‌های خبری و دارک وب‌سایت‌ها (dark websites) بیان شده‌اند. در این فرم‌ها، قسمت‌های خالی‌ای در نظر گرفته شده است تا اطلاعات هر زمان که در دسترس قرار گرفتند، در قسمت‌های معین جاسازی شوند. کارکنان بخش روابط عمومی نیز می‌توانند در پیش‌نویس پیام‌ها مشارکت کنند. سپس بخش حقوقی سازمان باید کاربرد پیام‌های پیش‌نویس‌شده را قبل از اینکه در زمان بحران استفاده شوند، تأیید کند. به این ترتیب، چون اطلاعات خاص و پیام‌هایی که درصورت وقوع بحران کاربرد خواهند شد پیشاپیش آماده شده‌اند، به مقدار زیادی در وقت صرفه‌جویی خواهد شد.

مرحله‌ی پاسخ به بحران

پاسخ به بحران یعنی هر آنچه بعد از وقوع بحران از سوی مدیران تعیین و انجام داده می‌شود. در این امر، بخش روابط عمومی می‌تواند در تنظیم پیام‌هایی که باید به مخاطبان مختلف ارسال شوند، نقش بسیار مؤثری ایفا کند. پژوهش‌های متعددی پیرامون پاسخ به بحران انجام شده‌اند. عمده‌ی این پژوهش‌ها پاسخ به بحران را به دو قسمت تقسیم کرده‌اند:

• پاسخ اولیه به بحران؛
• بهبود اعتبار و نیت‌های رفتاری.

۱. پاسخ اولیه

براساس تجربه‌ی کارشناسان و پژوهش‌های آکادمیک، پاسخ اولیه به بحران باید از سه ویژگی زیر برخوردار باشد:

• سریع؛
• دقیق؛
• نامتناقض.

پاسخ اولیه به بحران باید در ساعات آغازین وقوع بحران ارائه داده شود. به همین علت است که فشار زیادی بابت آماده‌سازی سریع پیام بحران به تیم مدیریت بحران وارد خواهد شد و دقیقا همین‌جاست که پیام‌های پیش‌نویس‌شده بسیار به‌کار می‌آیند. سرعت پاسخ اولیه به بحران از این جهت حائز اهمیت است که سهامداران باید هرچه سریع‌تر از موضع سازمان نسبت به بحران رخ‌داده مطلع شوند. مدیران باید مواضع سازمان را به‌روشنی برای سهامداران توضیح بدهد. وقتی بحرانی اتفاق می‌افتد، مردم می‌خواهند از چندوچون قضیه باخبر شوند. در واقع، بحران‌ها خلأ اطلاعاتی به‌همراه می‌‌آورند. رسانه‌های خبری منبع کلیدی اطلاعات اولیه‌‌ی بحران محسوب می‌شوند و موظف‌اند خلأ اطلاعاتی به‌وجودآمده را پُر کنند. چنانچه سازمان بحران‌زده با رسانه‌های خبری مصاحبه نکند، ممکن است افراد دیگری دست به مصاحبه بزنند. این افراد شاید اطلاعات دقیقی نداشته باشند یا شاید هم از بحران جاری به‌منظور حمله به سازمان درگیر استفاده کنند. از این‌رو، مدیران بحران ناگزیرند که سریعا پاسخگو باشند. پاسخ اولیه‌ی سازمان در پی بحران معمولا دربردارنده‌ی اطلاعات چندان جدیدی نیست، اما همین اقدام زودهنگام نشان می‌دهد که سازمان قصد دارد به‌عنوان منبع اطلاعاتی وارد عمل شود و موضع خود را بیان کند. پاسخ فعالانه و سریع نشانگر آن است که اوضاع تحت کنترل قرار دارد،‌ درحالی‌که سکوت و عدم پاسخ‌گویی عملی منفعلانه به‌شمار می‌رود و به دیگران اجازه می‌دهد کنترل اوضاع را در دست بگیرند. این درحالی است که آماده‌سازیِ پیشاپیش جهت مقابله با بحران موجب می‌شود تا پاسخ‌‌گویی سریع‌تر با دشواری کمتری انجام‌پذیر باشد.

سازمان‌ها همیشه باید اطلاعات دقیق به مردم بدهند. مردم می‌خواهند بدانند که چه شده است و اتفاقات اخیر چگونه بر آنها تأثیر خواهد گذاشت. از آنجایی که سازمان در زمان بحران با محدودیت زمانی روبه‌روست، احتمال انتشار اطلاعات نادرست افزایش می‌یابد. چنانچه در صحت اطلاعات منتشرشده اشتباهی رخ داد، اصلاح اشتباهات باید جدی گرفته شود، چرا که اطلاعات نادرست حاکی از تناقض خواهد بود و خبر از بی‌کفایتی سازمان می‌دهد. پس به سازمان‌های درگیر بحران توصیه می‌شود که همیشه از یک موضع مشخص صحبت کنند تا اطلاعاتی که ارائه می‌دهند، متناقض به نظر نرسد.

برای اینکه موضع سازمان نسبت به بحران جاری نامتناقض باشد، به‌هیچ‌وجه لازم نیست که فقط یک شخص خاص با رسانه‌های خبری مصاحبه کند. درصورتی‌که بحران طولانی شود، کاملا طبیعی است که نفرات مختلفی از تیم مدیریت بحران جلوی دوربین ظاهر شوند. مصاحبه‌کنندگان بسته به پرسش‌هایی که لازم می‌دانند مطرح کنند، شاید تصمیم بگیرند با شخصی از بخش اجرایی یا مثلا با یکی از نفرات بخش امنیتی سازمان صحبت کنند. بنابراین، هریک از اعضای تیم مدیریت بحران باید به‌گونه‌ای مصاحبه کند که ناقض صحبت‌های سایر هم‌تیمی‌هایش در مصاحبه‌های بعدی نباشد. این عدم تناقض‌گویی درصورتی حاصل خواهد شد که اطلاعات یکسان در اختیار تمامی سخنگویان قرار بگیرد تا تک‌تک‌شان بتوانند پیام موردنظر سازمان را بی‌کم‌وکاست انتقال بدهند. اینجاست که بخش روابط عمومی می‌تواند در آماده‌سازی سخنگویان نقش بسیار مؤثری ایفا کند. در حالت ایده‌آل، سخنگویان باید مهارت‌های روابط رسانه‌ای را پیش از وقوع بحران آموزش ببینند تا سازمان بتواند در زمان بحران فقط روی اطلاعات کلیدی تمرکز کند و درگیر چگونگی مواجهه با رسانه‌های خبری نباشد.

۲. بهبود اعتبار و نیت‌های رفتاری

همان‌طور که پیشتر نیز اشاره شد، اعتبار سازمان‌های بحران‌زده به‌طور یقین آسیب خواهد دید. از این‌رو، سازمان‌ها باید پیش از وقوع بحران درمورد استراتژی‌های بازگردانی اعتبار از دست رفته تصمیم بگیرند. این استراتژی‌ها بسته به اینکه سازمان قصد دارد تا چه حد به قربانیان بحران یا کسانی که در معرض خطر قرار دارند سرویس بدهد، متفاوت باشند. به بیان دقیق‌تر، سازمان باید ببیند که آیا در پاسخ به بحران تصمیم دارد در درجه‌ی اول روی نیازهای قربانیان، یا به‌عبارتی سهامداران، تمرکز کند یا بیشتر به مسائل سازمانی بپردازد. آنچه در ادامه می‌خوانید، مختصری از استراتژی‌هایی است که به‌منظور بازگردانی اعتبار از دست‌ رفته‌‌ی سازمان کاربرد دارند. فهرست زیر با استراتژی‌هایی که سهامداران قربانی و آسیب‌پذیر را در اولویت قرار می‌دهند، شروع شده است.

• حمله به متهم‌کننده: مدیر بحران با شخص یا گروهی که از سازمان شاکی است، مقابله می‌کند.
• انکار: مدیر بحران مدعی می‌شود که هیچ بحرانی اتفاق نیفتاده است.
• رفع تقصیر از سازمان: مدیر بحران شخص یا گروه دیگری (خارج از سازمان) را مقصر بحران اعلام می‌کند.
• ابراز تأسف: مدیر بحران با بیان اینکه سازمان نمی‌خواسته چنین اتفاقی بیفتد یا نتوانسته کنترل اوضاع را در دست بگیرد، از بار مسئولیتی سازمان می‌کاهد.
• برافروختگی: مدیر بحران ادعا می‌کند که بحران در نتیجه‌ی پاسخ به اقدامات شخص دیگری بروز کرده است.
• عدم کاردانی: مدیر بحران مدعی می‌شود که اطلاعات ناکافی درمورد وقایع به ایجاد بحران انجامیده است.
• عدم کنترل: مدیر بحران اعلام می‌کند که کنترل نداشتن سازمان روی وقایع، منجر به ایجاد وضعیت بحرانی شده است.
• نیت خوب: مدیر بحران اظهار می‌دارد که سازمان نیت بدی نداشته است. (موارد برافروختگی، عدم کاردانی، عدم کنترل و نیت خوب به‌نوعی زیرمجموعه‌ی همان استراتژی ابراز تأسف محسوب می‌شوند.)
• توجیه: مدیر بحران می‌کوشد تا میزان آسیب ادراک‌شده را به حداقل برساند.
• یادآوری: مدیر بحران موفقیت‌های گذشته‌ی سازمان را به سهامداران یادآوری می‌کند.
• مورد لطف و توجه قرار دادن: مدیر بحران اقدامات سهامداران را تحسین می‌کند.
• جبران خسارت: مدیر بحران به قربانیان بحران هدایای مالی یا غیرمالی می‌دهد.
• عذرخواهی: مدیر بحران اعلام می‌دارد که سازمان مسئولیت کامل بحران را پذیرفته است و از سهامداران خود طلب بخشش دارد.

لازم به ذکر است که استراتژی‌های مربوط به بازگردانی اعتبار از دست رفته در هر دو مرحله‌ی پاسخ به بحران و پسا-بحران قابل اجرا هستند. البته، ناگفته نماند که همه‌ی بحران‌ها نیاز به چنین استراتژی‌هایی ندارند و همین که سازمان در ارائه‌ی اطلاعات و پیگیری همه‌جانبه‌ی قضیه کوشا باشد، جهت حفظ اعتبار کفایت می‌کند. اما زمانی که حفظ یا بهبود اعتبار سازمان نیازمند اقدامات اساسی باشد، شاید سازمان تصمیم بگیرد که اقدامات لازم را تا ورود به مرحله‌ی پسا-بحران به تعویق بیندازد. گاهی اجرای این اقدامات حتی درصورتی‌که در مرحله‌ی پاسخ به بحران به اجرا درآمده باشند، در مرحله‌ی پسا-بحران نیز ادامه خواهند یافت.

مرحله‌ی پسا-بحران

سازمان در مرحله‌ی پسا-بحران درحال ورود به روال عادی امور است. در این مرحله، سازمان به‌طور خاص روی موضوع بحران متمرکز نیست، اما این موضوع هنوز نیازمند توجه و رسیدگی است. همان‌طور که پیشتر نیز اشاره شد، اقداماتی که در راستای بهبود اعتبار سازمان در پیش گرفته می‌شوند، گاهی در مرحله‌ی پسا-بحران به اجرا درمی‌آیند و گاهی نیز اگرچه پیشتر به اجرا درآمده‌اند، تا این مرحله به درازا کشیده می‌شوند. در هردو صورت پیگیری ارتباطات از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. معمولا مدیران بحران وعده می‌دهند که اطلاعات تکمیلی را در طول دوره‌ی بحران ارائه خواهند داد. چنانچه مدیران بحران بر وعده‌ی خود پابرجا نمانند، مردمی که خواستار اطلاع‌رسانی شفاف هستند، اعتماد خود را نسبت به سازمان از دست خواهند داد.

سازمان باید درمورد فرایندهای بازیابی، اقدامات اصلاحی و تحقیقات پیرامون بحران به‌طور پیوسته اطلاع‌رسانی کند. میزان اطلاع‌رسانی‌ها تا حد زیادی به این بستگی دارد که سازمان در طول بحران وعده داده است چه مقدار اطلاعات در اختیار عموم قرار بدهد. این مسئله به مدت زمانی که طول می‌کشد تا فرایند بازیابی به اتمام برسد نیز بستگی دارد. برای مثال، چنانچه تیم مدیریت بحران به گزارشگران وعده‌ی ارزیابی خسارات وارده را داده است، سازمان حتما باید این ارزیابی را پس از انجام منتشر کند. یا مثلا شرکت داروسازی وِست فارماسوتیکالز (West Pharmaceuticals) تا بیش از یک سال به انتشار اخبار مربوط به روند بازیابی ادامه داد، زیرا ماه‌ها طول کشید تا جایگزین وسیله‌‌ای که در یک انفجار از بین رفته بود، ساخته شود. درون‌نِت یا اینترانِت، البته درصورت دسترسی کارمندان به سایت، راهکار بسیار مناسبی جهت به‌روز نگه داشتن کارمندان است. همچنین سیستم‌های اطلاع‌رسانی جمعی، نظیر پیامک، پیام صوتی یا ایمیل، می‌توانند در پیام‌رسانی به کارمندان و سایر گروه‌های درگیر کاربردی واقع شوند. ایمیل‌ یا شماره‌تماس‌های شخصی نیز می‌توانند بسته به موقعیت مورد استفاده قرار بگیرند.

مدیران بحران معتقدند که به بحران باید به‌عنوان یک تجربه‌ی یادگیری نگریست. اقداماتی که در طول بحران عملیاتی شدند، باید مورد ارزیابی قرار بگیرند تا مشخص شود که کدام اقدامات به بازنگری و بهبود نیاز دارند. این توصیه درمورد تمریناتی که باید پیش از بحران انجام شوند نیز صدق می‌کند. هریک از تمرینات مدیریت بحران در واقع نوعی تجربه‌ی یادگیری محسوب می‌شوند. سازمان باید در همه‌حال در جست‌وجوی راهکارهای مؤثر پیشگیری و آماده‌سازی مقابله با بحران باشد تا بتواند مناسب‌ترین اقدام را در زمان وقوع بحران در پیش بگیرد. تجاربی که در این تمرینات یا از بحران‌های قبلی کسب می‌شوند، باید در مراحل پیشا-بحران و پاسخ به بحران به‌کار گرفته شوند. به‌ این ترتیب، تیم مدیریت بحران می‌تواند از فرایندهای مدیریت بحران درس بیاموزد و نقاط ضعف خود را برطرف کند. به‌طور خلاصه، مهم‌ترین اقدامات این مرحله عبارتند از:

• تمامی اطلاعاتی که به سهامداران وعده داده شده است، باید حتما درصورت حصول در اختیارشان قرار بگیرد.
• سهامداران باید به‌طور مداوم از آخرین اقدامات اصلاحی و نتایج تحقیقات مطلع شوند.
• اقدامات تیم مدیریت بحران باید جهت پندآموزی مورد ارزیابی قرار بگیرد و اطلاعات کسب‌شده در سیستم مدیریت بحران سازمان اعمال شود.

نتیجه

مدیریت بحران در سازمان موضوع بسیار پیچیده و گسترده‌ای است که در یک مطلب نمی‌گنجد. در مجموع، بحران به هر شکلی نوعی تهدید با عواقب منفی است، اما سازمان‌ها می‌توانند با مدیریت کارامد به میزان قابل توجهی از شدت آسیب‌های حاصل از بحران بکاهند و حتی بیش از پیش قوی‌تر شوند. واقعیت این است که هیچ سازمانی مصون از بحران نیست، بنابراین همه‌ی سازمان‌ها باید برای مقابله با بحران‌های غیرمترقبه آماده و مهیا باشند.